我们常说，凡事都禁不起主动琢磨，如果我们致力于某件事，自动自发的下苦心研究，想让它变得更好，那就意味着，事情已经有了好的底子。如果这时候，外部在施加一些支持，那两者就相互形成了良性循坏。比如有主动行为的采购员和企业，采购员的主动行为可能给企业创造较大的价值，企业的支持让可能成为现实；企业越支持，采购人员就越主动，就越有可能创造更多价值。

　　采购人员或者说其他员工，一旦有了主观能动性，就会主动学习或掌握创造价值需要的理念、方法或技能。如果所在的企业或部门能创造环境、提供条件，让大家的学习更轻松、效率更高些，良性循环所产生的效应将会更加显现。

　　而“需求个性化、交付快速度、要素常涨价、竞争很激烈”的新常态加剧了企业的成本压力，因此当前的企业，更迫切的需要员工采取主动作为。为了让这种行为能够常态化，企业的组织架构做出较大调整。不过现实中采购的内部地位和话语权有限。采购部门没有强大的执行力和沟通能力，再多的降本措施，再主动地员工，最后都只不过是“知易行难”。

　　那采购到底该怎么增加自己的话语权，从“打辅助”变成具有核心影响的“主攻呢？

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　　cppm培训机构——嘉华的资深采购老师认为，采购部门得朝着这4个方面努力。

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　　首先，采购部门要有鼓励创新的机制。如有的企业设有专职的创新教练，有的设有专门的“创新团队”，或者通过 KPI设定一定的创新任务。不过，最好是有一批固定的人员长期持久地从事创新事宜，活学活用，把品类知识之上。

　　其次，采购内部的组织架构要进行调整。除了上面提到的创新机制外，企业还需考虑侧重于供应商资源整合的战略采购，主要负责服务类供应商的整合；侧重于产品开发、改进的项目采购，主要以攻关形式运作；同时还要侧重于行业技术深耕的品类采购，功夫要练在平时。那些创新主动性较强的成员可以选择平时深耕于品类，逐步沉淀一些创新成果，时机成熟时可以主动启动项目攻关，也可以从采购立场参与其他项目突破，如新产品研发和老产品改进。

　　另外，之前的寻源采购、执行采购以及采购计划等也应该根据“专业人做专业事”的要求进行调整。

　　再次，在业务决策流程中，采购要有表决权。前面两条有关组织架构的考虑是针对采购内部而言的，从这一条开始针对的是采购外部企业内部。因为历史因素，采购在企业内部地位不高，在决策事项中缺乏话调权，因而需要企业在流程中做出特别规定。“有为才能有位”，除了流程上有规定以外，采购也需要在价值创造中发挥作用。

　　最后，企业高层应当有席位。采购是企业的核心职能，为了保证采购部门的地位和话语权，让它能够发挥主动性、专业性，采购应当在企业组织架构中的高层有一席之地，如在董事会有席位，或者设置采购副总或CPO，最起码也应设有采购创新职能与高雞官和层直接沟通的渠道。返回搜狐，查看更多